特观察｜黄仁勋教我的7堂定位课
两年前，我们开始在为客户定制的战略课程中使用英伟达作为最新的案例来讲解定位理论。这是因为，在仔细研究了英伟达三十多年的创业历史之后，我们惊奇地发现，这是一个近乎完美的定位案例。在该公司发展的每一个重要战略节点甚至战术细节上，我们都看到了十分明显的“定位”痕迹。当时，我们把这种巧合理解为“伟大的心灵总是相通的”，毕竟，吟诗作赋尚且有暗合于古人者不可胜记，何况是作为战略核心的定位呢。
2024年6月18日，英伟达市值达到3.34万亿美元，一举超越微软和苹果，成为世界上市值最高的公司。这相当于英国或者印度2023年全年的GDP。如果和上市公司比起来，它比中国上市公司市值排行榜前16名加起来的总和还要多（包括贵州茅台、腾讯、阿里、工行、农行、建行、中行、招行、中移动、中石油、宁德时代、中国人寿、拼多多、中国平安、中海油、美团）。英伟达的巨大成功吸引了各界的注意力。
2024年12月，第一部获得英伟达创始人黄仁勋授权采访的新书The Nvidia Way: Jensen Huang and the Making of a Tech Giant（中文版《英伟达之道：黄仁勋和他的科技帝国》）出版，让我们终于解开了“暗合”之谜：原来，黄仁勋本人不仅一直有意识地主动运用定位理论来指导企业经营，更是把对定位的追寻作为“需要用一生来回答”的命题。
熟悉定位理论的人打开这本书，会发现在黄仁勋的日常思考和沟通中，定位术语无处不在，甚至被大量收入书后的“黄仁勋语录”：“少就是多”、“战略就是你放弃什么”、 “优势也是劣势”、 “第二名就是第一个失败者”、 “我们不抢市场——我们创造市场”。读完这本书，感觉是黄仁勋为我们上了一系列定位课。
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第1堂课：创业首先要想清楚“我是谁”
在英伟达创业之初的1993年，硅谷风险投资之父、红杉资本创始人唐纳德·瓦伦丁（Donald Valentine）就给了黄仁勋最初的定位启蒙。为了争取红杉的投资，黄仁勋的三人创业团队准备了令人眼花缭乱的游戏演示，以展示新芯片的强大性能。然而，根据书中记载，瓦伦丁的反应却是：
“你们是什么？”瓦伦丁问三位创始人。“你们是一家游戏公司，是一家图形公司，还是一家音频公司？你们必须选择一个。”
普里姆（英伟达联合创始人）愣了一下。然后，他脱口而出：“我们是所有这些的总和。”
“选一个，”瓦伦丁严厉地说，“否则，你们会失败，因为你们不知道自己是谁。”
史蒂文斯（红杉初级合伙人）的介入将对话引向了一个更实际的层面。他问英伟达期望哪家公司为其制造芯片。
黄仁勋试图将对话重新引回瓦伦丁更感兴趣的市场定位和战略话题，但这时他自己也因一连串的提问，以及英伟达团队未能给出任何令人满意的答案的情况而有些慌乱。这次会议结束时，红杉资本并没有明确表态。
最后，尽管瓦伦丁不太满意他们的表现，但还是给了100万美元投资。
如果你熟悉英伟达的创业历史，你在这一刻就会明白，瓦伦丁的当头棒喝，体现了这位投资老将深厚的战略素养。他已经在第一时间洞察到英伟达创业之初最大的弱点。姜，还是老的辣。英伟达创业三人组对“我是谁”这个最基本的定位问题没有回答好，恰恰为未来第一款产品的惨败埋下了伏笔。
像所有敢从大公司出来创业的工程师一样，英伟达的三位联合创始人站在行业的技术最前端，对用户痛点了如指掌，有能力开发出最先进的芯片，甚至还想出巧妙的办法降低了成本。他们精心筹备推出的第一款新芯片NV1如此强大，技术上遥遥领先，“拥有成功的所有要素”。然而，这款产品最终竟然大败而归，最主要的原因就是定位不清。书中记载道：
黄仁勋意识到，从定位到产品策略，英伟达在NV1上犯了几项致命的错误。电脑制造商告诉英伟达，将视频和音频功能结合到一颗芯片上，反而让英伟达更难拿到订单。哈拉回忆说，他多次被告知：“我们真的很喜欢你们的图形技术，如果你们哪天想去掉音频功能，请再回来找我们。”
NV1没办法和那些设计得更狭义的显卡竞争。英伟达意识到，它不能再开发那些客户不愿买单的功能。“我们在太多不同的领域分散了注意力。”黄仁勋回忆道。“我们学到的教训是，做得少但做得好，远比做得多更重要。”
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第2堂课：定位需要用一生去回答
英伟达花费了1500万美元巨资开发第一款产品NV1，这笔钱来自红杉资本和另一家风投（各投了100万美元），以及芯片生产商意法半导体和日本游戏公司世嘉的投资。英伟达原本指望通过NV1的销售来收回开发成本，从而继续开发下一代芯片。然而，这个美好愿望落空了。
英伟达的一位联合创始人沉痛地反思说，“我们原以为自己打造了伟大的技术和伟大的产品，结果我们只打造了伟大的技术，而不是伟大的产品。”而黄仁勋的思考更进一步，他意识到，英伟达需要补上“定位”这堂课。书中详细描述了他的反思过程：
在英伟达的第一次董事会会议上，董事哈维·琼斯（他曾担任领先的芯片设计软件公司新思科技的CEO）向黄仁勋提了一个问题：“你如何定位NV1？”当时，黄仁勋并没有意识到琼斯并不仅仅是在询问NV1的功能或产品规格。
“他问了我一个简单的问题。我当时根本没有意识到它有多简单。但我当时是无法回答的，因为我并没有真正理解它，”黄仁勋回忆道，“这个问题的答案极其深刻，你需要用整个职业生涯来回答它。” 在NV1失败之后，黄仁勋后悔没有更加认真地对待琼斯的问题。他感到沮丧，因为他和英伟达团队付出了巨大的努力却收效甚微。他认为，这归根结底是自己作为一家新公司的领导者能力不足。
黄仁勋发誓要尽可能多地学习如何领导企业，以防自己和英伟达再次犯同样的错误。在寻找琼斯提出的问题的答案时，他读到了由艾·里斯和杰克·特劳特合著的《定位》。里斯和特劳特认为，定位不是关于产品本身，而是关于客户的心智，而后者将会被客户之前的知识和经验塑造。
将近三十年后，2023年1月31日，名满天下春风得意的黄仁勋在加州伯克利的哈斯商学院演讲，被问到“英伟达七次差点破产，你如何一次又一次让公司起死回生？”黄仁勋回答说：
“我们公司成立后的前五年，真正有才华的人都在极其努力地工作。但创建一家公司是一项新技能。首先，你得会学到如何在资源极少的情况下开展业务。其次，竞争对手拥有巨大的资源……如果今天让我再去做这件事，我会直接告诉你这是不可能的。但当时，我不知道这是不可能的，而这就是你们（年轻人）最大的优势。我觉得你们应该保持这种天真的状态很长时间。我不是说无知且没有见识。我当时很天真，但也在不断学习、不断阅读。我最喜欢的书之一是《定位》，这真的是一本很棒的书。”
演讲的主持人Renee Yao（英伟达9年的老员工，英伟达医疗生命科学生态系统负责人，也是哈斯商学院的毕业生）在旁边补充说：
“《定位：争夺用户心智的战争》，我阅读了这本书的每一页。请一定要读那些有侧边栏脚注的内容，它会告诉你多年后那些做决策的领导者后来怎么样了。实际上，我们英伟达从这本书中学到了很多。比如，少即是多。”
黄仁勋接着回忆道：
“我三十多岁的时候读了这本书，它真的是一本好书，教会了我很多东西。原因是这样的：在一次董事会会议上，我们一位非常出色的董事会成员哈维・琼斯，他问了我一个很简单的问题。当时，我根本不知道这个问题有多简单，因为我不理解它，所以我根本无法回答。那时哈维说：‘Jensen，你要如何定位这个产品？’他问的不是产品的特点和优势。他问的是，你要如何定位这个产品？在这个世界上，在人们的心智中，在生态系统的背景下，在竞争的环境中，你要如何定位这个产品？这是个简单的问题，但答案却极其深刻。你需要用整个职业生涯来回答这个问题。但你越早意识到这个问题的存在，你就会做得越好。所以我的观点是，无论你想启动什么想法，一方面要考虑它能做什么，另一方面要考虑你要如何定位它。如果你今天就开始思考如何回答定位的问题，那会很棒。”
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第3堂课：定位只存在于顾客的心智中
在英伟达第一款产品NV1惨败的同时，英伟达最直接的竞争对手，另一家初创公司3dfx也推出了自己的产品，并且大获成功。而且颇具讽刺意味的是，3dfx的成功恰恰是因为他们正确运用了定位的知识。3dfx是如何从一家名不见经传的小公司到一举成名呢？书中记载了这传奇一刻：
3dfx的演示与硅图公司CEO爱德华·麦克拉肯的主题演讲同时进行。最初，3dfx公司坎贝尔的演示几乎无人问津，因为大多数感兴趣的人在听麦克拉肯讲述硅图公司的历史。然而，在麦克拉肯的演讲中，售价达8.5万美元的硅图工作站电脑死机了，导致主题演讲陷入停滞。观众开始不耐烦，这时逐渐有消息传来：楼下的演示更有吸引力——一家小型初创公司成功地在消费级个人电脑显卡上实现了与硅图相媲美的3D图形。“人们都被震撼了，”坎贝尔说道，“他们都在说‘你得看看这个’，然后把人拉了过来。”
3dfx公司另一位创始人罗斯·史密斯在后续的对外宣传材料（报价单）中追击了这次展示的成功，他在所有发出去的报价单上写道：
在去年的计算机经销商博览会上，比尔·盖茨使用由硅图实境引擎驱动的Voodoo Graphics模拟器玩了《拉神之谷》游戏，那可高达25万美元。如今，个人电脑用户只用花299美元，就可以购买到同样的实时3D图形性能。这太棒了！
书中评论道：
3dfx遵循了艾·里斯和杰克·特劳特在《定位——有史以来对美国营销影响最大的观念》中所阐述的原则。该公司将其产品作为市场上其他显卡的明确替代品，并诉诸客户的情感——让他们觉得自己以极具性价比的价格获得了超凡的性能，而不是试图用事实和性能统计数据来说服他们。
结果是：
“我们的产品卖疯了。”3dfx总工程师塞勒斯回忆道。在发布升级版的显卡后，该公司的收入从1996财年的400万美元飙升至1997年的4400万美元，1998财年更是达到了2.03亿美元。
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第4堂课：
最成功的定位是成为品类的代名词
接下来，吸取了失败教训，补上了定位课的英伟达卷土重来，在此后的新产品中取得了一系列成功，并最终成为全球图形芯片行业具有垄断性的唯一领导者。用黄仁勋自己的话说，英伟达成了世界上最后一家成立的图形公司，以后再也没有竞争者敢进入这个行业了。黄仁勋本人也因此成为全球游戏玩家又爱又恨的人。而为这一切宏图霸业奠定基石的，莫过于GPU（图形处理器）这个概念的横空出世。
两年前，当我们整理英伟达案例时，我忍不住和同事说，GPU的出现，太“定位”、太“特劳特”了，这几乎不可能是巧合。
在当时，所有的图形芯片公司都是用型号给自己的产品命名，正如书中所述：
有些采用夸张的、超男性化的品牌，以迎合游戏玩家的自我认知，如3dfx的巫毒女妖（Voodoo Banshee）、ATI的暴怒Pro（Rage Pro）、S3的野蛮人（Savage）和正义图形（Righteous Graphics）。其他产品则采用更技术化或工业化的命名，如Matrox G200或Verite 2200。
在创业之初，英伟达也不例外，也是不假思索地按照行业惯例，像其他人一样，用型号来给所有的产品命名，从第一款失败的NV1，到随后的NV2，然后是RIVA 128、RIVA 128ZX、RIVA TNT等等。英伟达的神来之笔，是在1999年推出GeForce 256时，宣称这款新的图形芯片将是一个全新产品类别的第一款产品，而这个新品类叫“GPU”。
这个品类名称妙在哪里？
首先，它巧妙地运用了“关联定位”，把自己和芯片行业最大的巨无霸英特尔联系在一起。1999年，英特尔公司市值近三千亿美元，是全球第六大公司，而英伟达才刚刚上市，市值几亿美元，是芯片行业的小不点。
英特尔之所以如此强大，是因为英特尔是CPU（Central Processing Unit，中央处理器）的代名词。“中央处理器”，这个名字一听就应该是电脑最重要的核心元件，它坐镇最中央，指挥电脑处理用户各种各样的需求，它决定了电脑的主要性能，因此顾客愿意为之付出高价。相比之下，图形芯片就似乎只是电脑众多可有可无的外部设备之一。
而现在，英伟达发明了GPU概念，这个新词Graphics Processing Unit的语法结构和Central Processing Unit一模一样。改了名字之后的图形处理器和中央处理器可以相提并论，就算不能并驾齐驱，那至少也是大哥和小弟的关系。
正如书中所述：
这一名称不仅帮助英伟达在众多图形芯片中脱颖而出，还使其更容易获得溢价。全世界都知道，CPU的价值可达数百美元。尽管英伟达的芯片与CPU一样复杂，并且拥有更多的晶体管，但批发价却不到100美元。英伟达公司将所有芯片都标记为GPU后，这种价格差距就大大缩小了。
一个有趣的地方是，当时英伟达的工程师反对这个名称，因为他们认为GeForce 256无法编程，算不上真正的GPU，他们正在开发中的下一代产品才称得上真正的GPU。不过，英伟达的高管团队不顾工程师的反对，坚持使用GPU这一名称：
“我们不需要任何人的批准。”他认为行业外没人真的关心技术定义。此外，“我们知道下一代产品将是可编程的。我们决定冒险，将其夸大为GPU。”当黄仁勋在1999年8月发布GeForce 256时，他毫不避讳地“夸大其词”：“我们正在推出世界上第一款GPU。”
创造GPU这个新品类的第二个好处是，作为发明者，英伟达成了这个新品类的代言人。当电脑玩家考虑配备GPU时，英伟达通常是出现在他们脑海中的第一个品牌。正如我们看到瑜伽裤就会想到Lululemon，听到凉茶就会想到加多宝一样。而且，英伟达非常“特劳特”的一点是，尽管英伟达发明了GPU这个概念，但是英伟达决定不注册“GPU”商标，因为英伟达希望其他公司也来使用这个术语，一起把行业做大。
熟悉特劳特定位理论在中国历史的读者也许会想起，二十年前，特劳特为东阿阿胶制定的定位战略中，其中一个关键动作是“隐去品牌推品类”：东阿阿胶是阿胶的发明者，但是特劳特建议东阿阿胶重点推广阿胶对健康的好处，“滋补三大宝，人参、鹿茸与阿胶”（注意：关联定位又一次出现了），不强调东阿阿胶，不介意其他小品牌搭顺风车，这是因为，那时阿胶还是一个很小的行业，需要更多同行合力把行业做大。
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第5堂课：
定位的第一法则：成为第一
定位之父杰克·特劳特先生提出了定位的第一法则：“成为第一。如果你不能在某一方面争得第一，那就寻找一个你可以成为第一的领域。这就是定位的第一法则。”很多人完全误解了定位的第一法则，他们把“成为第一”误以为是企业家一厢情愿的主观愿望或者雄心壮志，一个鼓舞士气的空中画饼或者宣传口号。事实上，“成为第一”本身就是实现目标的战略手段，关系到企业的业务选择、资源分配和商业模式等诸多方面。
读者们或许还记得前文所述，3dfx是英伟达创业时期最直接的竞争对手，并且抢先取得了巨大成功。在此之后，3dfx和英伟达杀得难解难分。1998年，有着资金优势的3dfx想出了一记“妙招”，以1.41亿美元收购了板卡制造商STB Systems。3dfx的考虑是，控制了板卡制造商，就可以对供应链有更多话语权。而芯片和板卡都以3dfx的品牌销售，还可以在消费者心中建立大品牌的形象。更妙的是，STB Systems是英伟达历史上的第一个大客户！通过收购，3dfx直接下令解除了STB Systems和英伟达的合作，从根本上釜底抽薪。STB Systems宣布，从此以后它将只使用3dfx的芯片。
这一切是不是听起来都很妙？
唯一不妙的是，3dfx 公司当时正处于和英伟达未决胜负的关键阶段。现在，公司却突然要在板卡和显卡两条战线上同时开战。想想吧，这相当于决战之时，突然把自己一半的兵力从前线撤走一样。如书中所述：
3dfx原以为自己能够有效地管理新收购的业务，但这完全是错误估计。在零售实体分销渠道和复杂的板卡制造供应链方面，3dfx的高管并没有相关的管理经验。当3dfx收购了STB Systems后，其在核心芯片设计业务上的注意力反而被分散了。它现在无法以必要的速度生产高性能的芯片。完美主义、管理混乱和领导层分心，共同导致3dfx的产出急剧放缓，新产品的开发远远落后于原计划。
短短一年之后，曾是英伟达最大对手的3dfx就耗尽了现金，走进了破产程序。此时英伟达出现了，趁火打劫收购了3dfx的核心专利，还聘用了3dfx的100多位核心员工，彻底坐实了自己在图形芯片的第一。
3dfx公司的联合创始人罗斯·史密斯后来哀叹说：“我们真的应该坚持自己的强项。如果3dfx按时推出了Napalm和Rampage，英伟达根本不会有机会。”
“成为第一”会带来无穷无尽的好处。英伟达接下来的关键一战，也是因为英伟达的第一身份金光护体，才得以有惊无险地打赢：
1999年，微软暗示其正在开发自己的第一款游戏主机。2000年1月，微软和图形技术初创公司Gigapixel签署了一份开发合同，由Gigapixel为Xbox主机提供图形技术。Gigapixel公司创始人兼CEO是乔治·哈伯。微软向Gigapixel投资了1000万美元，并额外投入1500万美元用于开发芯片。
2000年3月10日，比尔·盖茨计划在游戏开发者大会上发表演讲，介绍Xbox并宣布Gigapixel为其图形供应商。盖茨还邀请哈伯参加他的演讲，并让哈伯提前审读了他的演讲稿。在演讲稿中，盖茨会介绍Gigapixel与微软的合作关系将有望改变整个行业，就像当年IBM选择一家名为微软的小型软件初创公司为其个人电脑提供操作系统那样。盖茨会向全世界宣布，微软选择Gigapixel的原因只有一个：它拥有世界上最好的图形技术。这种来自科技传奇人物的公开宣传和背书，是每个初创公司都梦寐以求的。
然而，得知了这个消息之后，英伟达硬是要半路截胡，底气只有一个：它是图形芯片的第一。书中描写道：
当时的英伟达是一家小公司，其员工数量约为250人，营收规模也不大。在1999财年，英伟达的销售额只有1.58亿美元，这与微软、苹果和亚马逊等其他科技公司相比，差距明显。但英伟达常年专注于技术领先和产品打磨，这为公司带来了一个无形但至关重要的资产——行业影响力。游戏开发者纷纷站出来说，我们希望使用英伟达，因为开发更容易，风险也更小。
半路截胡的结果是，微软改为和英伟达合作，并且向英伟达预付2亿美元。之所以要这样大额的预付，是因为这个金额的款项需要比尔·盖茨本人批准。黄仁勋认为，有了大额预付款和比尔·盖茨的签字，就能锁定这笔合作。
星期一，微软通知哈伯，他们决定选择英伟达。哈伯非常震惊。就在上周，他还与华尔街的投资银行家讨论了依靠Xbox的合作进行10亿美元IPO的可能性，甚至可能收购其他的图形芯片公司。现在，哈伯手里除了微软同意支付的1500万美元开发费用，什么都没有了。直到今天，哈伯仍对微软的Xbox合同事件感到愤愤不平：“要不然，今天经营一家市值万亿美元公司的人是我，而不是黄仁勋。”哈伯表示。
这就是命运的偶然，构成了历史的魅力：在某个重要节点上，“贵人”骑着白马出现了，他需要来自某一个细分领域的少许帮助，此时他通常会选择和这个小领域的“第一名”合作。命运之轮开始转动。无论是在商战史还是政治史上，这种场景都出现过无数次。被金手指点中的小人物从此一步登天。第一名赢得一切，第二名被历史遗忘。
但是这个命运的“偶然性”其实是可以把握的。对于这个“小人物”而言，他需要做的就是鹤立鸡群，才能被“贵人”一眼看中。用定位的语言来描述，人如果想要扼住命运的喉咙，就要“成为第一。如果你不能在某一方面争得第一，那就寻找一个你可以成为第一的领域。这就是把握命运偶然性的第一法则。”
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第6堂课：追击成功，把定位做大，
有定位才有资格迎接风口甚至创造风口
有资格听第6堂课的听众，通常已经是成功的企业家了，旗下的企业有了几十亿的营收，然而，不知何故，企业的规模就卡在了这个瓶颈上，不仅很难上行，甚至要很努力才能保持不下滑。
这种现象被称为“红皇后假说”（Red Queen Hypothesis），现在经常被用来描述企业竞争中的军备竞赛和内卷。在《爱丽丝镜中奇遇记》，红桃皇后对爱丽丝说：“在我们这个世界里，你必须拼命奔跑，才能保持原地不动。”（“Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place.”）
英伟达在经历了早期的辉煌之后，也进入了这种停滞状态，那就是：英伟达在独立及集成显卡的全球市场份额十几年里一直保持在80%，几乎做到了独家垄断。英伟达如愿成了GPU的代名词，可是，GPU的全球市场只有这么一点大，主要靠电脑游戏玩家在支撑，无论英伟达如何努力创新，市场也不会再明显增大。特劳特在中国的定位实践中，曾遇到过一模一样的处境：东阿阿胶在中国的阿胶行业也做到了将近80%的垄断，实在无法再增长。当时的东阿阿胶，就是阿胶行业的英伟达。而英伟达，也就成了显卡行业的东阿阿胶——看上去是唯一的垄断霸主，其实已经尽显疲态。
在这个阶段，大多数企业家会开始考虑“多元化”、“第二曲线”、“二次创业”，想办法离开自己所处的“夕阳行业”，转而进入“朝阳行业”。但是，大多数这种转型都会以失败而告终：你在自己有优势的领域都无法取得增长，为什么进入别人的领域就能实现增长呢？谁给你的勇气？
相比之下，特劳特的思路是，追击成功，把定位做大，有了定位才有资格迎接风口甚至创造风口。既然东阿阿胶在小小的阿胶行业已经拥有绝对优势，那就把这种优势、这束微光带进一个更大的行业，在更大的宇宙里做到光芒四射。东阿阿胶携此战略，从传统的补血市场进入更加广阔的滋补市场，十年间市值增长了15倍以上，利润增长了18倍以上。特劳特的另一个客户加多宝凉茶也遇到一样的情况，“怕上火喝加多宝”，可是人们只在夏天才会怕上火喝凉茶，加多宝很快也遇到了增长瓶颈。怎么办？把定位做大。冬天开暖气会上火，秋天干燥会上火，换季会上火，熬夜会上火，加班会上火，吃辣吃火锅会上火……风口是自己创造出来的。
在英伟达徘徊不前的暗淡日子里，黄仁勋发现有些科研工作者在自发使用英伟达的GPU进行加速计算，而不是原本的图形处理，他立刻追击这一束微弱的星光，为图形之外的加速计算建立起CUDA生态系统，累计投资近百亿美元，为此，他不惜牺牲利润和股价。但是，这束星光是如此微弱，在很长时间里，尽管英伟达投入了大量人力财力，却只有很少的科研机构进行了少量采购。正如书中所述，英伟达首席科学家大卫·柯克曾经在一年的时间里周游世界，做了100多场演讲，有时一天要做多场，然而，还是无人问津。大部分时间里，黄仁勋投巨资建立的CUDA和他期待的加速计算一直处于“奄奄一息”的状态。所谓的巨资投入，实际上成了高射炮打蚊子，投入巨大，所获甚小。
然而，沉寂多年之后，猛烈的风口终于来了，而且一来就是三次！
第一波风口，2017年，区块链爆发。GPU的加速计算能力使它特别适合“挖矿”。GPU供不应求，英伟达成了区块链的最大赢家——当人们都在掘金时，卖铲子的赚的最多。但是，世界各主要经济体很快都开始打压区块链，“挖矿”需求断崖式下跌，英伟达又沉寂下来。
第二波风口，2021年，元宇宙来了，Facebook公司甚至为此把自己的名字都改成了Meta。人类活在元宇宙里，无时无刻需要图形处理。谁是图形处理的王者呢？当然是英伟达了。英伟达又大涨了一波。
第三波风口，2022年，OpenAI发布ChatGPT，人工智能爆发，英伟达迎来了史诗级别的最大机遇——当然，这也是黄仁勋此前不断布局推广，鼓励各行各业用GPU的成果。2016年8月，OpenAI刚刚成立不久，人工智能还没火的时候，黄仁勋就第一时间冲上门去，主动无偿捐赠设备，而且还颇有远见地在机器上写下了“为了计算和人类的未来”赠言。
（图片说明：2024年2月，曾参与联合创办OpenAI的马斯克晒出2016年8月英伟达创始人黄仁勋向OpenAI赠送设备的多张照片。）
英伟达的运气确实是好，赶上了这么多次风口。但是，如果不是因为英伟达在自己的定位上做到了极致，就算这些风口来了，机会也不会属于它。有一个牢不可破的定位，是英伟达能抓住每一次风口的根本原因。
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第7堂课：战略就是学会放弃，
不做不属于你的业务
不知何故，这本书里没有提到英伟达历史上一个重要的挫折——进军移动互联网的失败。
在现在铺天盖地的人工智能热浪下，很多人也许已经忘了，十几年前，最猛烈的风口是“移动互联网”。一切都在从PC转移到手机，“所有行业都值得重做一遍”，“All in 移动”，“All in 无线”的口号在所有大公司的会议室里回荡，响彻云霄。其中最具戏剧性的说法，莫过于说微信让腾讯“提前拿到了移动互联网的半张船票”，张小龙一战封神。腾讯倒是安全了，其他巨头却都陷入了即将被淘汰的恐慌中——“时代抛弃你时，连一声招呼都不打。”“巨人倒下时，身体还是温的。”极度焦虑之下，马云强推“来往”，员工不用就开除，好友数量不够不发年终金；李彦宏花19亿美元收购91助手；这些往事如今听起来像笑话，大佬们当年的集体恐慌可见一斑。
不过，消费者从PC转到手机，确实是势不可当的大趋势。为PC服务的显卡市场本来就不大，导致英伟达的市值长期徘徊在十亿美元。2007年苹果发布了划时代的iPhone，谷歌随即推出安卓，智能手机的时代来了。所有人都意识到，本来就表现平平的PC市场将会因此更加衰败，未来必然在移动互联网。英伟达的显卡市场也会随之变得更小，因为游戏用户也会从PC端转到手机游戏。
在移动互联网时代，一家专门为PC做显卡的公司，还能有前途吗？公司不立刻转型，难道是要等死吗？于是，未能免俗，英伟达也跑步进入了手机芯片市场，虽屡败而屡战。2013年9月，小米手机3发布会，黄仁勋本人亲自到场，以雷军小弟和米粉的身份，用蹩脚的中文推广自己的Tegra 4处理器。悲惨的是，这款处理器依然表现很差，直接拖累了小米3的口碑，坑了雷军大哥。转型失败了，在手机行业，英伟达既没有技术优势，也没有成本优势。这是英伟达的至暗时刻，很难想象黄仁勋在那几年的心情。
现在回想起来，黄仁勋应该会感谢这次转型的失败。如果转型成功了，英伟达真的成为一家有竞争力的手机芯片企业，现在应该正困于和高通、联发科、三星等对手无止境的内卷中——“拼命奔跑也只能保持原地不动而已”，哪里还会有今日站在人工智能山巅的光芒万丈。
2023年1月，在加州伯克利哈斯商学院的演讲中，学生提的最后一个问题是问黄仁勋在商业上犯过的最大错误。黄仁勋回答说：
“我做过不该做的业务。大多数人不太擅长的一件事就是估算机会成本，而不仅仅是成本。因为当你看损益表时，它从来不会体现机会成本，它只记录了你做过的事情以及由此产生的成本。实际上，生活中很多时候都是关于那些你本可以做但却没有时间去做的事情。当你是公司CEO时，你管理的就是公司的资源，而不浪费这些资源真的非常重要。我讲过无数次，我的基本职责是为公司创造成功的条件，让员工能够尽最大努力工作，挑选出值得公司去做的项目，这其实就是关于该选择什么、不该选择什么的问题。而知道不该选择什么真的非常重要，因为我们公司只有28000名员工。这就好比在自助餐台前，如果你盘子里装满了沙拉和水果，当你看到牛排和炸鸡时，就会觉得很艰难了——这是一个只属于CEO的笑话。”
2023年5月，在台大毕业典礼上，黄仁勋主动讲起了从手机行业“撤退”的往事。他说，“‘撤退’对于像你们如此聪明且成功的人来说并不容易，然而，战略性的撤退、牺牲、决定放弃什么，是成功关键的核心。”
特劳特全球总裁邓德隆在《新定位时代》一书中指出，增长分为三种，肌肉型增长、肥肉型增长和肿瘤型增长。只有能够增强定位的增长才是好的肌肉型增长，企业家一定要学会区别这三种增长。显然，对于企业家来说，能够分辨出哪些业务是黄仁勋说的沙拉和水果，哪些业务是牛排和炸鸡，这种能力至关重要，也是企业一把手的核心职责所在。
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黄仁勋是一位自学成才的定位大师，他和英伟达能教我们的，远不止这7堂课。比如他对产品的定价也极具定位特色。在研究英伟达案例的过程中，我发现今天的黄仁勋仍在思考英伟达的定位。比如，英伟达是什么？在英伟达的自我介绍中，有时是“人工智能计算领导者”，有时是“加速计算领导者”。显然，这两个定位各有优势：“人工智能计算领导者”——能够更快进入用户心智，突出企业最大的优势，凝聚员工的奋斗方向；“加速计算领导者”——不仅能完整概括企业三十多年来的发展历史，还能指引未来的发展方向。究竟哪一个更好呢？这个问题可不容易回答。这正应了黄仁勋的感悟：定位是需要用一生去回答的问题。
